Три вызова - цифровизация, модернизация, децентрализация - зададут вектор развития энергетики в 2018 году

21.12.2017 Михаил Лифшиц, председатель совета директоров АО «РОТЕК»

Как снизить время внепланового простоя турбин, что сгенерирует спрос на энергооборудование и чего ожидать в наступающем году, - его точка зрения на развитие событий. Михаил Валерьевич, какие направления Вы определяете для компании как приоритетные на ближайшие 5 лет? Три вызова, стоящих перед всеми нами: цифровизация, модернизация и децентрализация. То есть, модернизация энергетических мощностей, промгенерация, внедрение систем интеллектуального анализа и прогностики, технологии распределенной генерации и промышленное хранение электроэнергии. Давайте поговорим о каждом из них. Начнем с цифровизации… В этой сфере мы начали работать 5 лет назад, когда про интернет вещей никто еще особо не говорил. Исторически «РОТЕК» занимался сервисом газовых турбин. При этом мы не были ни эксплуатирующей организацией, ни OEM ( компанией,  производящей детали и оборудование, которые могут быть проданы другим производителям под другой торговой маркой - прим. ред.) и поэтому несли полную ответственность за все свои действия. Необходима была объективная оценка. Первый этап цифровизации отрасли — внедрение АСУ, мониторинга, диспетчеризации — помог сократить персонал, повысить эффективность использования основных средств, но не избавил от главного: от субъективности эксперта. Мы сформировали команду, в которой собрали уникальные компетенции как из энергетики, так и математики. Сегодня наша система «ПРАНА» — «ПРогностическая АНАлитика» — переведена в коммерческую эксплуатацию. Глубина ее прогнозирования — до трех месяцев. Мы начинали с самого сложного оборудования в энергетике — газовой турбины. Теперь отслеживаем поведение паровых турбин, котлов-утилизаторов, дожимных компрессоров. В процессе подключения — 3,2 ГВт установленной мощности, мы работаем с ГЭХом, «Мосэнерго», «Татэнерго», «Т плюс». Как выстроено взаимодействие с клиентом? С одной стороны — есть руководство, с другой — персонал станций. Всем  нужна разная информация. Есть несколько уровней. Первый — оперативный. СМС-сообщения, электронные письма и телефонные звонки. О тревожных прогнозах диспетчеры Ситуационного центра сообщают обслуживающему персоналу станций максимально быстро. Менеджмент же получает данные с анализом всей информации, которую собрала система. Второй уровень: отчеты разной степени детализации. Если мы видим в развитии ситуации какую-либо угрозу, то обязательно сообщим клиенту, что необходимо сделать и когда может наступить аварийный останов. При этом мы ведем ситуацию до полного устранения неисправности. «ПРАНА», по вашим словам, обработала уже более миллиона часов – это достаточно хорошая верификация системы. Но откуда взялись эти часы? Миллион часов работы оборудования сформировался из данных подключенных блоков и цифровых архивов, которые мы анализируем. Модели, которые на основе этих архивов строит «ПРАНА», дают объективные картины того, как сбой возник, в чем выражался и к чему привел. Мы понимаем, можно ли было его предотвратить, как повлияли действия персонала (и могли ли вообще повлиять). Для нас это и тренировка, и накопление кейсов, опыта. Но важнее не сами данные, а то, как их использовать. Их можно дать на анализ эксперту, который выдаст субъективный прогноз. А машинный разум не знает страха, видит надвигающуюся неприятность и говорит, в чем её причина. И спорить с ним бессмысленно. Просматривая цифровые архивы, мы, как правило, за полгода видим развитие неблагоприятных событий. «ПРАНА» выявляет потенциальные неисправности и распределяет возможные причины по значимости и вероятности. Топ-10 из них выводит на экран. Система очень точно предсказывает время, когда дефект проявит себя. Пример: наиболее краткосрочный прогноз в истории системы случился, когда мы анализировали информацию об одном фатальном страховом случае. Несмотря на неполные данные в архиве мы увидели развитие неисправности за 19 дней до аварии. За 19 дней до аварии мы бы дали рекомендацию на останов, а за 4 часа — команду «Останавливайте срочно!». Но, увы. Энергоблок не был подключен к «ПРАНЕ». АСУ дала предупредительный желтый сигнал за час до аварии, когда сделать ничего уже было нельзя. Через час после сигнализации ротор разрушился, что привело к миллиардным убыткам.  Кстати, именно страховые компании во всем мире являются органическими интересантами внедрения подобных систем. «ПРАНА» уже предупредила 96 инцидентов. Конечно, не все из них были крупными. Среди причин встречались и загрязненные компрессоры, и неисправные подшипники, и разболтавшиеся анкерные болты. В чем заключается самая распространенная причина сообщений «ПРАНЫ»? Самое большое количество сообщений имеет отношение к «плановым деградациям» состояния оборудования. Когда система прогнозирует сроки наступления предельных загрязнений, к примеру, масляных или воздушных фильтров или снижение эффективности систем охлаждения. А эти факторы могут влиять на мощность турбины и ускорять процессы износа основных узлов установки. Ошибки эксплуатации ваша система тоже выявляет? Да, и это не всегда способствует её внедрению. «ПРАНА» дает совершенно фантастическую прозрачность работы службы эксплуатации. Это, безусловно, не всем нравится. Однако чудес нет, и многие управленческие решения принимаются на основе мнения персонала, которому такая прозрачность и объективность порой не нужны. Но со временем станционный персонал понимает, что «ПРАНА» — это не «Большой брат», а отличный помощник. Сотрудники энергокомпаний начинают с интересом использовать новый инструмент, когда видят, как он упрощает и облегчает работу. «ПРАНА» не позволит закрыть глаза на неправильную эксплуатацию? Да. И не только на эксплуатацию. На международной выставке ИННОПРОМ—2017, где этим летом мы демонстрировали нашу систему, я сказал Владимиру Владимировичу Путину, что если бы на Саяно-Шушенской ГЭС стояла наша «ПРАНА», то  аварии бы не было. Дело в том, что это хороший инструмент для оценки состояния оборудования. Любое вмешательство в машину (например, ремонт) меняет ее характеристики и поведение в пределах, которые могут быть недоступны для обычной системы управления. Видя, что происходит с машиной и как меняется её поведение, мы можем квалифицированно оценить качество ремонта. Возможно, ремонт только ухудшил состояние машины. Организовать удаленный мониторинг на станции с действующей АСУ может каждый. Эта часть интернета вещей — connectivity — на сегодня состоялась. Поэтому главное, что мы научились делать (в отличие от других), это прогнозировать развитие процессов. В холдинг «РОТЕК» входит Уральский турбинный завод. Еще не так давно костяк КБ состоял в основном из "бронтозавров" советской эпохи. Удается ли наладить передачу опыта от сташего поколения к младшему и выращивать молодые кадры? Когда я пригласил Игоря Павловича Сорочана возглавить Уральский турбинный завод, средний возраст сотрудников составлял 57 лет. Цели зачистить пожилых профессионалов мы перед собой ни в коем случае не ставили. У нас, например,  до самых преклонных лет трудился старейший сотрудник КБ  Лазарь Соломонович Иоффе.  Однако крайне важно соблюдать баланс между опытом и энергией. Кстати, у нас самый молодой главный конструктор в отрасли — Тарасу Шибаеву 33 года. А  средний возраст коллектива завода за эти годы  помолодел  до 45 лет. Как мы этого добились? Умением договариваться и перераспределять усилия. Перспективному направлению нужен молодой лидер, а каждому молодому лидеру — опытный и мудрый наставник, который не даст наступить на уже исхоженные им самим грабли. В вопросе подготовки кадров я очень консервативен. Образование обязательно должно быть профильным. Я знаю много инженеров, которые стали экономистами, политологами, юристами, но только один обратный пример. Если человек претендует у нас на позицию, требующую технического образования, то оно у него должно быть. Без исключений. Как у завода обстоят дела с основным направлением — производством паровых турбин? В период между двумя ДПМ — уже завершившимся и тем, что скоро начнется — российская энергетика не обеспечивает спрос, достаточный для развития отечественного машиностроения. Поэтому мы стали активно развивать новые направления и отчасти повторили историю: сегодня УТЗ, как и в военное время, делает судовые турбины. Впрочем, есть очень большое отличие: теперь это турбины для силовых установок атомных ледоколов. 40% процентов продукции УТЗ идет на экспорт в Белоруссию, Казахстан, Монголию. Приближающийся ДПМ- 2 делает и модернизацию крайне перспективным направлением... Я надеюсь, что в грядущем году поручение Президента РФ будет выполнено и механизм ДПМ-2 начнет работать. Также я рассчитываю на то, что большая часть заресурсного оборудования будет модернизирована именно российскими компаниями, а не иностранными производителями, которые сегодня столкнулись с кризисом перепроизводства и готовы идти на жесточайший демпинг. Успешная модернизация не только повысит готовность энергетики к росту экономики, но и внесет свой вклад в этот процесс. ДПМ-2 даст работу отечественному машиностроению, а граждане получат не только тепло и свет, но и работу. По уровню обновления основных фондов наша страна начнет догонять Белоруссию и Казахстан. При этом важно понимать, что модернизация закладывает основы технологического уклада на несколько десятилетий вперед. Я глубоко убежден в том, что она невозможна без внедрения современных интеллектуальных систем управления и диагностики. Цифровизация — вторая важнейшая составляющая «образа будущего» в энергетике. Именно поэтому все новые машины Уральского турбинного завода оснащаются системой прогностики «ПРАНА». Кроме того, энергетика естественным образом дрейфует в сторону децентрализации. Распределенная генерация — как бытовая, так и промышленная — уже сегодня догоняет по эффективности традиционную. Михаил Валерьевич, что Вам позволяет сохранять баланс спокойствия и скорости принятия решений? Помогает технический кругозор и проектное мышление. Мы не идём в истории, финал которых не видим. И всегда отвечаем за то, что делаем. К сожалению, у нас в стране достаточно распространена ситуация, когда начинает проекты один руководитель, а заканчивает их другой или даже третий. Ближе к концу никто уже не помнит, с чего начинали, а главное, чего хотели добиться. У нас должен быть либо промежуточный результат, либо окончательный. Это очень важно. Сам проект может быть длинным, но задача перед человеком, который его начинает — измерима и осязаема. Критерий может быть простым. Вот у меня есть сын. И когда его спрашивают, что папа делает, он должен уметь ответить. Не потому что его научили, а потому что знает, что папа делает. Еще лучше, если он может этим гордиться. Что касается внутреннего состояния, оно всегда определяется комбинацией факторов: все мы работаем, у каждого есть близкие люди и хобби. Наверное, мне помогает правильный баланс этих составляющих. Каким проектам Вы хотите дать старт в Новом году? Одним из новых направлений станет распределенная генерация. Сегодня микрогенерация на топливных элементах уже имеет электрический КПД в фантастические 65%! Сделаны первые образцы высокоэффективных гибких солнечных модулей с КПД 21%. Потенциал их использования – от авиации до ЖКХ, транспорта, туризма. Чего бы вы хотели пожелать российским энергетикам, машиностроителям, инженерам и ученым в 2018 году? Ровно того же, чего и всем остальным — здоровья, благополучия и любви. Пусть сбудутся все мечты и появятся новые! Беседовала  Марина Ситникова при перепечатке обязательна ссылка на EnergyLand.info